INVESTIGACION DE MERCADOS Y SISTEMAS DE INFORMACION
En 1985, Coca-Cola Company cometió un error mercadotécnico espectacular. Después de 99 años de éxito, hizo a un lado su regla de oro, "con Mamá Coca no se juega", ¡y cambió la fórmula dé la Coca original! En su lugar, presentó la Coca Nueva, más dulce y suave. La empresa se lanzó a anunciar el nuevo sabor por medio de innumerables anuncios y abundante publicidad.
Al principio, en medio de las fanfarrias de la introducción, la Coca Nueva se vendió bien. Sin embargo, al poco tiempo, las ventas se estancaron cuando el público atónito reaccionó. Coca-Cola empezó a recibir sacos llenos de cartas y más de 1,500 llamadas telefónicas al día de airados consumidores. Un grupo denominado "Bebedores de la vieja Coca" encabezó protestas, repartió camisetas y amenazó con demandar a Coca-Cola si la empresa no volvía a su vieja fórmula. La mayor parte de los ejecutivos de mercadotecnia pronosticaron que la Coca Nueva sería el "Edsel de los años ochenta".
A sólo tres meses de esto, Coca-Cola Company revivió a la vieja Coca. Ahora llamándola "Coca Clásica" y vendiéndola al lado de la Coca Nueva en los anaqueles de los supermercados. La empresa sostenía que la Coca Nueva seguiría siendo su marca "insignia", pero los consumidores no pensaban lo mismo. A finales de 1985, en los supermercados, la clásica se vendía más que la nueva, en proporción de dos a uno. Hacia mediados de 1986, las descuentas más importantes de la empresa, McDonald's y Kentucky Fried Chicken, de nueva cuenta estaban sirviendo la Coca Clásica en sus restaurantes.
La empresa reaccionó rápidamente para evitar un verdadero desastre. Aceleró las actividades perfila-das7 hacia la Coca Clásica y colocó a la Coca Nueva en un papel secundario. En 1987, la Coca Clásica era otra vez la marca central de la empresa y el refresco puntero del país. La Coca Nueva se convirtió en la "marca de ataque" de la empresa para contener a la Pepsi. Max Headroom, experto en computación, dirigió el ataque y los anuncios de la empresa se atrevieron a comparar el sabor de la Coca Nueva con el de la Pepsi. No obstante, la Coca Nueva sólo consiguió un 2% del mercado. En 1989, la Coca Clásica se vendía más que la Coca Nueva, en una proporción de diez a uno. En la primavera de 1990, la empresa diseñó otro envase para la Coca Nueva y la volvió a lanzar como si fuera una extensión de la marca, con un nombre nuevo: Coca II. En 1992, después de dos años de pruebas de mercado en Spokane, Washington, Coca-Cola amplió la distribución de Coca II a varias ciudades grandes de Estados Unidos. Los nuevos anuncios proclamaban: "El verdadero sabor de la Coca más la dulzura de la Pepsi". Sin embargo, parece que el destino de la Coca II, con su minúsculo .3% del mercado, sólo será molestar a su rival Pepsi.
¿Por qué se introdujo la Coca Nueva en primera instancia? ¿Qué salió mal? Muchos analistas consideran que el error se debió a errores en las investigaciones de mercado.
A principios de los años ochenta, aunque Coca seguía siendo el refresco líder, estaba perdiendo mercado lentamente ante Pepsi. Pepsi llevaba muchos años montando, con éxito, "el reto Pepsi", una serie de pruebas de sabor televisadas, en las que se señalaba que los consumidores preferían el sabor dulce de la Pepsi. A principios de 1985, aunque Coca estaba a la cabeza en el mercado global, Pepsi llevaba la delantera con un 2% en las ventas de supermercados. (La cifra no parece grande, pero 2% del inmenso mercado de los refrescos significa ¡960 millones de dólares de ventas al detalle!) Coca-Cola tenía que hacer algo para no seguir perdiendo mercado y, al parecer, la solución estaba en cambiar el sabor de la Coca.
Coca-Cola emprendió el proyecto de investigación de un producto nuevo más grande de la historia de la empresa. Invirtió más de dos años y de 4 millones de dólares en investigaciones antes de elegir la fórmula nueva. Aplicó alrededor de 200,000 pruebas de sabor; 30,000 de ellas para la fórmula nueva. En las pruebas ciegas, 60% de los consumidores eligieron la Coca Nueva en lugar de la vieja y 52% en lugar de la Pepsi. Las investigaciones sugerían que la Coca Nueva sería una ganadora y la empresa la introdujo con gran confianza. Entonces, ¿qué pasó?
Reflexionando sobre lo ocurrido, podemos decir que la investigación de mercado de Coca tuvo i enfoque demasiado estrecho. La investigación solo consideró el sabor; no estudió lo que sentirían los consumidores al abandonar la Coca vieja y cambiarla por una versión nueva. No tomó en cuenta los Intangibles: el nombre de Coca, su historial, su envase, su tradición cultural ni su imagen. Muchas persona' colocan a la Coca junto al béisbol, los "hot dogs" y el pastel de manzana como instituciones estadounidenses, representantes de la esencia misma del país. Así las cosas, resultó que el significado simbólico de la Coca era más importante para muchos consumidores que su sabor. Si se hubiera realizado una investigación de mercado más completa, se habrían detectado estos profundos sentimientos.
Por otra parte, los gerentes de Coca quizá se hayan equivocado al interpretar la investigación y las estrategias para los planes. Por ejemplo, interpretaron que el hecho de que un 60% de los consumidores prefirieran el sabor de la Coca Nueva significaba que el producto nuevo tendría éxito en el mercado, como si se tratara de un candidato político que obtiene 60% de los votos. Sin embargo, el resultado también significa que hay 40% que se queda con la Coca vieja. Al abandonar la vieja Coca, la empresa pisoteó las papilas gustativas de una gran cantidad de bebedores leales a la Coca que no querían un cambio. La empresa debería haber dejado tranquila a la Coca vieja y haber introducido una Coca nueva como una extensión de la marca, como lo hizo después con la Coca cereza, que fue un éxito.
Coca-Cola Company cuenta con uno de los equipos de investigación de mercado más grande, mejor administrado y más avanzado de Estados Unidos. Las investigaciones de mercado acertadas la han mantenido a flote en el mercado turbulento de los refrescos durante muchas décadas. Sin embargo, las investigaciones de mercado distan mucho de ser una ciencia exacta. Los consumidores guardan muchas sorpresas y resulta dificilísimo saber qué piensan y sienten. Si Coca-Cola puede cometer un enorme error en sus investigaciones de mercado, cualquier empresa lo puede cometer también.
Los gerentes de mercadotecnia requieren información, en cada uno de sus pasos, para el análisis, la planeación, la aplicación y el control de la mercadotecnia. Requieren información acerca de los clientes, la competencia, los distribuidores y otras fuerzas del mercado. Como dijera un ejecutivo de mercadotecnia: "Administrar bien un negocio es administrar su futuro y administrar el futuro es administrar información". Ahora, con frecuencia, los mercadólogos piensan que la información no es sólo un insumo para tomar decisiones acertadas, sino también un instrumento para la mercadotecnia y una ayuda estratégica de gran importancia.
En el siglo pasado, la mayoría de las empresas eran pequeñas y conocían a sus clientes directamente. Los gerentes obtenían información a partir de la gente que veían, de observarla y de hacerle preguntas. Sin embargo, en este siglo, infinidad de factores han acentuado la necesidad de contar con más información y de mejor calidad. Cuando una empresa tiene alcance nacional o internacional, necesita más información sobre mercados más grandes y distantes. Cuando los ingresos aumentan y los compradores se tornan más selectivos, los vendedores requieren mejor información acerca de cómo responden los compradores ante diferentes productos y atractivos. Cuando los vendedores adoptan posiciones de mercadotecnia más complejas y enfrentan más competencia, requieren información sobre la eficacia de sus instrumentos de mercadotecnia. Por último, dada la velocidad de los cambios en los ámbitos contemporáneos, los administradores necesitan más información actualizada para tomar decisiones oportunas.
EL SISTEMA DE INFORMACIÓN MERCADOTECNICA
Un sistema de información de mercadotecnia (SIM) está compuesto por personas, equipo y procedimientos para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta para tomar decisiones de mercadotecnia. La figura 4-1 ilustra el concepto del sistema de la información de mercado. El SIM empieza y termina con los gerentes de mercadotecnia. En primer término, interactúa con estos gerentes para determinar qué información necesitan. A continuación, obtiene la información requerida de los registros internos de la empresa, las actividades de inteligencia de mercadotecnia y el proceso de investigación mercadotécnica. El análisis de la información procesa la información para que resulte útil. Por último, el SIM distribuye la información entre los administradores, en la forma adecuada, en el momento oportuno, para que éstos la usen para planear, aplicar y controlar mercadotecnia.
EVALUACIÓN DE LA INFORMACIÓN QUE SE NECESITARA
Un buen sistema de información de mercadotecnia equilibra la información que querrían tener los administradores y la que necesitan en realidad y la que se les puede ofrecer. La empresa empieza por entrevistar a los administradores para saber qué información desearían tener (véase la tabla 4-1 que contiene una serie de preguntas muy útiles). Sin embargo, los administradores no siempre necesitan toda J información que solicitan o quizá no solicitan toda la que verdaderamente requieren. Es más, el SIM no siempre puede ofrecer toda la información que solicitan los administradores.
En ocasiones, la empresa no puede ofrecer la información que se necesita, sea porque ésta no está disponible o porque el SIM tiene ciertos límites. Por ejemplo, un gerente de marca quizá quiera saber qué cambios aplicará la competencia a sus presupuestos publicitarios para el próximo año y cómo afectarán los cambios la distribución del mercado entre la industria. Es probable que no se pueda conseguir información sobre los presupuestos proyectados y, aunque ésta estuviera disponible, es probable que el SIM de la empresa no sea lo bastante avanzado como para pronosticar los cambios que habría en la distribución del mercado.
Definir el problema y los objetivos de la investigación: El gerente de mercadotecnia y el investigador deben trabajar juntos para definir debidamente el problema y se tienen que poner de acuerdo en cuanto a los objetivos de la investigación. El gerente sabe más de la decisión para la que se necesita la información; el investigador sabe más de cómo hacer la investigación de mercado y de cómo obtener la información.
Los administradores deben saber acerca de investigaciones de mercado lo bastante como para ayudar a planearlas y para interpretar sus resultados. Si no saben nada de investigaciones de mercado, podrían obtener información equivocada, aceptar conclusiones erradas o pedir información que cuesta demasiado. En esta etapa, deben participar investigadores de mercado con experiencia que entiendan el problema del gerente. El investigador debe tener capacidad para ayudar al gerente a definir el problema y para sugerir la manera en que la investigación puede ayudar al gerente a tomar mejores decisiones.
Cuando el problema ha sido debidamente definido, el gerente y el investigador deben definir los objetivos de la investigación. El proyecto de una investigación de mercado puede tener uno de entre tres tipos de objetivos. El objetivo de la investigación exploratoria es reunir información preliminar que servirá para definir el problema y sugerir hipótesis. El objetivo de la investigación descriptiva es describir elementos como el potencial de un producto dentro de un mercado o los aspectos demográficos y las actitudes de los consumidores que compran el producto. El objetivo de la investigación causal es comprobar las hipótesis sobre las relaciones entre causa y efecto. Por ejemplo, ¿una rebaja del 10% en las colegiaturas de una universidad privada produciría suficientes inscripciones como para compensar la rebaja de la colegiatura? Por regla general, los gerentes empiezan con las investigaciones exploratorias y después pasan a las investigaciones descriptivas o causales.
Elaborar el plan de la investigación
El segundo paso del proceso de una investigación de mercado consiste en determinar qué información se necesita, preparar un plan para reuniría con eficiencia y presentar el plan a la gerencia de mercadotecnia. El plan describe las fuentes de datos existentes y detalla el perfil de la investigación, los métodos para establecer contactos, los planes para obtener muestras y los instrumentos que usarán los investigadores para reunir los datos nuevos.
Determinar la información específica que se necesita. Los objetivos de la investigación se deben traducir a la información específica que se necesita. Por ejemplo, suponga que Campbell decide realizar una investigación para saber cómo reaccionarían los consumidores si la empresa cambiara su conocida lata roja y blanco por el nuevo recipiente de plástico con forma de tazón que ha usado con éxito para otros productos. Los recipientes costarían más, pero permitirían al cliente calentar la sopa en un horno de microondas y comerla sin tener que usar un plato. Esta investigación requeriría la siguiente información específica:
-
Los patrones de uso de los consumidores de sopa: qué cantidad de sopa comen, dónde y cuándo. (El nuevo empaque podría ser ideal para adultos que comen cuan do pueden, pero menos cómodo para padres que dan de comer a varios hijos.)
Reunir información secundaria. Para proporcionarle al gerente la información que necesita, el investigador puede reunir datos secundarios, datos primarios o ambos. Los datos secundarios son información que ya existe en alguna parte y que ha sido reunida para otro propósito. Los datos primarios son información reunida para el propósito concreto que se tiene en mente.
Como reunir datos primarios. Las buenas decisiones exigen buenos datos. Los investigadores deben evaluar cuidadosamente la calidad de la información secundaria que obtienen, pero también deben poner sumo cuidado al reunir datos primarios para asegurarse de que le presentarán información pertinente, exacta, actual e imparcial a las personas que toman las decisiones de mercadotecnia. La tabla 4-4 muestra que para diseñar un plan a fin de reunir datos primarios se requiere una serie de decisiones en cuanto al enfoque de la investigación, los métodos para establecer contactos, los planes para aplicar muestras y los instrumentos para investigar.
TABLA 4.3
FUENTES DE DATOS SECUNDARIOS
Fuentes internas
Las fuentes internas incluyen estados de pérdidas y ganancias de la empresa, estados financieros, cifras de ventas, informes de visitas de ventas, facturas, registros de inventarios e informes de investigaciones anteriores.
Publicaciones del gobierno
Compendio de estadísticas de EUA, publicación que se actualiza anualmente y contiene resúmenes de datos sobre aspectos demográficos, económicos, sociales y otros de la sociedad y la economía de Estados Unidos.
Registro de Condados y Ciudades, publicación que se actualiza cada tres años y contiene información estadística de condados, ciudades y otras unidades geográficas, respecto á población, educación, empleo, ingreso acumulado y promedio, vivienda, depósitos bancarios, ventas al menudeo, etcétera.
Panorama Industrial de EUA, presenta proyecciones para la actividad industrial por ramas y abarca datos sobre producción, ventas, embarques, empleo, etcétera.
Guía de Información Mercadotécnica, proporciona una bibliografía mensual, con anotaciones, de información mercadotécnica. Otras publicaciones del gobierno serían Registro Anual de Fabricantes; Estadísticas Empresariales; Censo de Fabricantes; Censo de Población; Censo de Comercio Minorista, Comercio Mayorista e Industrias de Servicios Seleccionadas; Censo de Transportes; Boletín de la Reserva Federal: Revista Mensual del Trabajo; Resumen de Empresas e Informe de Estadísticas Vitales.
Periódicos y libros
índice de Publicaciones Empresariales, mensual, presenta una lista de artículos sobre empresas publicados en una amplia gama de publicaciones sobre empresas.
Encuestas de Industrias de Standard & Poor, proporcionan estadísticas y análisis actualizados de diversas industrias.
Manuales de Moody, proporcionan datos financieros y nombres de ejecutivos de las empresas más importantes.
Enciclopedia de Asociaciones, proporciona información sobre todas las asociaciones profesionales y comerciales de Estados Unidos.
Las publicaciones especializadas en mercadotecnia incluyen, entre otras, Journal ofMarketing, Journal ofMarketing Research y Journal ofConsumer Research.
Las revistas especializadas en comercio incluyen, entre otras, Advertising Age, Chain Store Age, Progressive Grocer, Sales & Marketing ' Management, Stores.
Las revistas generales útiles para las empresas incluyen, entre otras, Business Week, Fortune, Forbes y Harvard Business Review.
Datos comerciales
A continuación se presentan algunas de los muchos negocios de investigaciones comerciales que le venden datos a suscriptores:
A.C. Nielsen Company proporciona datos de supermercados, obtenidos con digitalizadores, sobre ventas, distribución del mercado y precios al menudeo (Scantrack), datos sobre compras de los hogares (Scantrack National Electronic Household Panel), datos sobre públicos de televisión (Nielsen National Televisión Index) y otros.
IMS International proporciona informes sobre los movimientos de productos farmacéuticos, suministros para laboratorios de hospitales, productos médicos para animales y productos de aseo personal.
Information Resources, Inc. proporciona datos de supermercados, obtenidos por medio de digitalizadores, para seguir la pista del movimiento de productos alimenticios (InfoScan) y datos de una sola fuente (BehaviorScan).
MüB Group (Simmons Market Research Bureau) proporciona informes anuales que abarcan mercados de televisión, artículos deportivos y medicinas de patente. Los informes presentan los datos geodemográficos y del estilo de vida por sexo, ingresos, edad y marcas preferidas (mercados seleccionados y medios que llegan a ellos).
NFO Research proporciona datos de la industria de las bebidas (SIPS), negocios de pedidos por correo (MOMS) y de industrias de tapetes y alfombras (CARS). Además, proporciona una lista de correo para pruebas de conceptos y productos, estudios de actitudes y usos y seguimiento de pistas y segmentación (Analycor).
Datos internacionales
A continuación se presentan algunas de las muchas fuentes que proporcionan información internacional:
Naciones Unidas, sus publicaciones incluyen, entre otras, Anuario de Estadísticas, una fuente de datos internacionales sobre
indicadores socioeconómicos; Anuario Demográfico, una serie de datos demográficos y estadísticas vitales de 220 países; Anuario Internacional de Estadísticas Comerciales, que proporciona información sobre el comercio exterior de países y mercancías específicas.
Anuario de Europa proporciona estudios sobre la historia, la política, la población, la economía y ios recursos naturales de la mayor parte de los países del mundo, así como información sobre las organizaciones internacionales más importantes.
Anuario de Riesgos Políticos contiene información sobre la situación política en diferentes países, con relación a la inversión de EUA. Pronostica el clima político de cada país.
Tendencias Económicas del Exterior y sus Implicaciones para Estados Unidos presenta informes sobre empresas, economía y situación política de países determinados.
Datos y Estadísticas de la Mercadotecnia Internacional proporciona estadísticas mercadotécnicas por país, inclusive datos sobre mercados de productos de consumo en países que no están en Europa.
Otras fuentes incluirían, Estudios de los diferentes países, Encuestas Económicas de la OCED, Encuestas Económicas de Europa, Manual de la Economía Asiática y Estadísticas Financieras Internacionales.
El procedimiento de la investigación. Investigar por medio de la observación quiere decir reunir datos primarios observando a personas, hechos y situaciones pertinentes. Por ejemplo:
Algunas empresas dedicadas a las investigaciones de mercado ahora ofrecen sistemas de datos en una sola fuente, los cuales observan tanto las compras de los consumidores como la exposición de éstos a diversas actividades de mercadotecnia, con el propósito de evaluar a fondo la vinculación entre ambas (véase Puntos Importantes de la Mercadotecnia 4-3).
TABLA 4-4
Plan para reunir datos primarios
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PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
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MÉTODOS PARA ESTABLECER CONTACTO
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PLAN DE MUESTREO
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INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
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Observación Encuesta Experimento
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Correo Teléfono Personal
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Unidad de muestra Tamaño de la muestra
Procedimiento de muestreo
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Cuestionario
Instrumentos mecánicos
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Las investigaciones por medio de encuestas son las más adecuadas para reunir información descriptiva. La empresa que quiere saber la cantidad de información que tiene la gente, cuáles son sus actitudes, preferencias o comportamiento para comprar, con frecuencia puede encontrar la respuesta preguntándoselo directamente. Las investigaciones se pueden realizar por medio de encuestas estructuradas o no estructuradas. Las encuestas estructuradas se basan en listas formales de preguntas que se le formulan a todos los entrevistados por igual. Las encuestas no ^estructuradas permiten al entrevistador dirigir al entrevistado con base en las contestaciones que va dando.
Las encuestas también pueden ser directas o indirectas. En el caso de las directas, el investigador hace preguntas directas en cuanto a comportamientos o ideas, por ejemplo: "¿Por qué no compra ropa en K Mart?" Por otra parte, el investigador puede usar el método indirecto y preguntar: "¿Qué tipo de personas compran ropa en K Mart?" El investigador, dependiendo de la respuesta que merezca esta pregunta indirecta, podría averiguar por qué el consumidor no adquiere ropa de K Mart.
La investigación por medio de la experimentación es la conveniente para reunir información causal. Las actividades de un experimento incluyen, por ejemplo, seleccionar grupos de pares de sujetos y darles diferentes tratos, controlar factores inconexos y encontrar las diferencias en las respuestas del grupo. Así pues, al investigar por medio de experimentación se intenta explicar las relaciones entre causa y efecto.
Métodos de contacto. Para reunir información se puede recurrir al correo, el teléfono o las entrevistas personales. La tabla 4-5 explica las ventajas y las desventajas de cada uno de estos métodos de contacto.
Los cuestionarios por correo tienen muchas ventajas. Se pueden usar para reunir mucha información a poco costo por encuestado. En los cuestionarios por correo, los entrevistados suelen proporcionar respuestas más honradas a preguntas más personales que cuando se las formula un entrevistador desconocido, sea en persona o por teléfono. Además, en estos cuestionarios no participa un entrevistador que podría sesgar las respuestas del encuestado.
Las entrevistas por teléfono son el método ideal para reunir información con rapidez y son más flexibles que los cuestionarios por correo. Los entrevistadores pueden explicar a los encuestados las preguntas que no entienden y, dependiendo de las respuestas de éstos, se pueden saltar algunas preguntas o abundar en otras. Las entrevistas por teléfono también permiten mayor control de la muestra. Los entrevistadores pueden pedir hablar con encuestados que tengan las características deseadas, incluso pueden referirse a ellos llamándolos por su nombre. El porcentaje de respuestas suele ser más alto que el de los cuestionarios por correo.
Las entrevistas personales adoptan dos .formas: las entrevistas individuales y las de grupo. Las entrevistas individuales consisten en hablar con las personas en su casa o en su oficina, en la calle o en centros comerciales. El entrevistador debe pedir la colaboración del encuestado y la entrevista puede tomar desde unos cuantos minutos hasta varias horas. En ocasiones, a la gente se le ofrece una pequeña retribución a cambio de su tiempo.
En las entrevistas de grupo se reúne a unas seis o diez personas con un moderador especializado, para hablar de un producto, servicio u organización, durante algunas horas. El moderador tiene que ser objetivo, conocer el tema y la industria y poseer ciertos conocimientos del comportamiento de grupos y de consumidores. Normalmente, los participantes reciben un pequeño pago por su asistencia. La reunión se hace en un lugar agradable y se sirven refrescos con objeto de propiciar un ambiente informal. El moderador, antes de pasar a las preguntas concretas, trata cuestiones generales y fomenta la libre expresión de ideas a efecto de que los miembros del grupo lleguen a decir lo que realmente piensan y sienten. Al mismo tiempo, el moderador "dirige" la discusión; de ahí el nombre de sesiones de grupo. Los comentarios quedan registrados por escrito o en videocintas que se estudian más adelante. Las sesiones de grupo se han convertido en un usado instrumento de las investigaciones de mercado para obtener información de las opiniones de los consumidores
TABLA 4-5
Ventajas y desventajas de los tres métodos para establecer contacto
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CORREO
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TELEFONO
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PERSONAL
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1. Flexibilidad
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Mala
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Buena
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Excelente
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2. Cantidad de datos que se pueden reunir
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Buena
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Regular
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Excelente
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3. Control de la insuficiencia del entrevistador
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Excelente
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Regular
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Malo
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4. Control de la muestra
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Regular
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Excelente
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Regular
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5. Velocidad para reunir los datos
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Mala
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Excelente
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Buena
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6. Porcentaje de respuestas
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Malo
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Bueno
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Bueno
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7. Costo
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Bueno
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Regular
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Malo
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El método de contacto se debe elegir de acuerdo con la información que requiera el investigador y con la cantidad y el tipo de entrevistados de la muestra.
Las muestras. Los investigadores de mercado suelen llegar a conclusiones sobre grandes grupos de consumidores a partir de una muestra pequeña del total de la población de consumidores. Una muestra es un segmento de una población, seleccionado como representativo de esa población entera. Lo ideal es que la muestra sea lo bastante representativa como para permitir al investigador estimar con exactitud las opiniones y los comportamientos de la población correspondiente.
Los Instrumentos de la investigación.
Quienes hacen investigaciones de mercado cuentan con dos instrumentos básicos para reunir datos primarios: los cuestiónanos y los aparatos mecánicos.
El cuestionario es el instrumento que goza de más popularidad. Un cuestionario es, en su sentido más amplio, la serie de preguntas que se le presenta a un entrevistado para que conteste. El cuestionario es muy flexible, pues hay muchas maneras de hacer preguntas. Los cuestionarios se deben preparar con suma atención y, antes de aplicarlos a gran escala, se deben probar debidamente. Cuando un cuestionario no está bien preparado suele tener varios errores (véase la tabla 4-7).
La forma de la pregunta puede influir en la respuesta. Los investigadores deben saber la diferencia entre las preguntas abiertas y las cerradas. Las preguntas cerradas incluyen todas las repuestas posibles y los sujetos eligen alguna de entre ellas. La Parte A de la tabla 4-8 contiene las formas más frecuentes de preguntas cerradas, contenidas en una encuesta de usuarios de líneas aéreas que podría aplicar Delta Airlines. Las preguntas abiertas permiten al entrevistado contestar como quiera.
FIGURA 4-1 El sistema de información mercadotécnica
COMO GENERAR LA INFORMACIÓN
La información que necesitan los gerentes de mercadotecnia se puede obtener de registros internos de la empresa, de los servicios de inteligencia de mercadotecnia y de investigaciones de mercado. El sistema de análisis de la información se encarga de procesarla para que ésta resulte útil a los administradores.
Registros internos
La mayoría de los gerentes de mercadotecnia usan los informes y los registros internos en forma regular, sobre todo para sus decisiones diarias en cuanto a planeación, aplicación y control. La información de los registros internos está compuesta por información que se obtiene de fuentes de la empresa para evaluar el desempeño de la mercadotecnia y para detectar problemas y oportunidades en esta área. El departamento de contabilidad de la empresa prepara estados financieros y lleva registros detallados de ventas, pedidos, costos y flujos monetarios. El departamento de producción informa sobre los calendarios de producción, embarque e inventarios. La fuerza de ventas informa sobre las reacciones de los revendedores y las actividades de la competencia. El departamento de servicios a clientes ofrece información sobre la satisfacción de los clientes o los problemas de servicios. Las investigaciones realizadas para un departamento pueden proporcionar información útil para otros. Los administradores pueden usar la información reunida de estas fuentes de la empresa y de otras más para evaluar la actuación y para detectar problemas y oportunidades.
A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo usan las empresas la información de sus registros internos para tomar decisiones mercadotécnicas más acertadas:
Sears. Sears usa los registros internos como instrumento de mercadotecnia. Los gerentes de mercadotecnia usan la información computarizada de los 40 millones de clientes de Sears para promover productos especiales y para ofrecer servicios, dirigiéndolos a diferentes segmentos, por ejemplo jardineros, compradores de aparatos y madres embarazadas. Así, Sears sigue la pista de las compras de aparatos eléctricos que hace cada cliente y promueve paquetes especiales de servicios entre los clientes que han comprado varios aparatos, pero que no han comprado contratos de mantenimiento para los mismos. Dentro de poco, los gerentes de otras subsidiarias de Sears (Allstate Insurance, Dean Witter Reynolds y Coldwell Banker [bienes raíces]) podrán obtener pistas para efectuar ventas a partir de estos mismos datos.
Mead Paper. Los vendedores de Mead pueden contestar de inmediato las preguntas que les plantean los clientes en cuanto a la disponibilidad de papel marcando el número del centro de cómputo de Mead Paper. La computadora informa si hay papel disponible en el almacén más cercano y cuándo se puede surtir. Si no hay existencias, la computadora busca los inventarios de otros almacenes cercanos hasta que localiza uno que lo pueda abastecer. Si no hay existencias de papel en ningún almacén, la computadora indica dónde y cuándo se podrá surtir. Los vendedores obtienen la respuesta en segundos y, por consiguiente, le llevan ventaja a la competencia.
Frito-Lay. Frito-Lay usa un complejo sistema de información interna para analizar la actuación diaria de las ventas. Día con día, los vendedores de Frito-Lay reportan sus actividades del día por medio de computadoras manuales conectadas a las minicomputadoras de las oficinas de ventas locales o a módems en sus hogares. Estos informes, a su vez, son enviados a las computadoras de la oficina matriz de Frito-Lay en Dallas. Veinticuatro horas después, los gerentes de mercadotecnia de Frito-Lay cuentan con un informe completo, analizando el comportamiento, durante el día anterior, de las ventas de Fritos, Doritos y las demás marcas de la compañía, por totales, marcas y ubicaciones. El sistema ayuda a los gerentes de mercadotecnia de Frito-Lay a tomar mejores decisiones y aumenta la eficacia y la eficiencia de los vendedores. Además le ahorra a los vendedores muchas de las horas que tendrían que pasar preparando informes, dándoles más tiempo para dedicarse a las ventas. En consecuencia, las ventas están subiendo entre 10 y 12% al año, sin aumentar la planta de vendedores.
Por regla general, es más fácil y rápido obtener información de los registros internos que de otras fuentes, aunque hacerlo también presenta algunos problemas. Como la información interna se reúne para otros efectos, puede estar incompleta o tener una forma inadecuada para tomar decisiones de mercadotecnia. Por ejemplo, los datos de costos y ventas que usa el departamento de contabilidad para preparar estados financieros se tienen que adaptar para evaluar la actuación de los productos, los vendedores o los canales. Además, las diferentes áreas de una empresa grande producen grandes cantidades de información y resulta muy difícil seguirla toda. El sistema de información de mercadotecnia debe reunir, organizar, procesar e indexar este cúmulo de información, de tal manera que los administradores la puedan encontrar con facilidad y recibir con rapidez.
Existe muchísima información, el problema radica en presentar a los administradores la información adecuada en el momento oportuno.
TABLA 4-1
Preguntas para determinar qué información se necesita
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¿Qué tipo de decisiones suele tomar?
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¿Qué tipo de información necesita para tomar esas decisiones?
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¿Qué tipo de información útil recibe por lo regular?
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¿Qué tipo de información le gustaría recibir y no recibe actualmente?
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¿Qué tipo de información recibe que, en realidad, no necesita?
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¿Qué información querría recibir a diario, al mes, al año?
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¿Sobre qué temas le gustaría recibir información?
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¿Qué bases de datos le servirían?
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¿Qué tipo de programas de análisis de información le gustaría tener?
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¿Cuáles serían los cuatro cambios que mejorarían la utilidad de su actual sistema de información?
Servicios de inteligencia mercadotécnica
Los servicios de inteligencia mercadotécnica proporcionan información cotidiana sobre circunstancias del ámbito de mercadotecnia que le sirve a los administradores para formular y ajustar los planes de mercadotecnia. El sistema de servicios de inteligencia de mercadotecnia determina qué conocimientos se necesitan, los reúne buscándolos en el entorno y se los entrega a los gerentes de mercadotecnia que los necesitan.
Los servicios de inteligencia de mercadotecnia pueden servirle a la empresa, pero también pueden estar en su contra. Por consiguiente, en ocasiones, las empresas deben tomar medidas para protegerse de competidores que husmean. Por ejemplo, Kellogg le había ofrecido al público paseos por su planta de Battle Creek desde 1906, pero en fecha reciente prohibió la entrada de extraños a su nueva planta con objeto de evitar que la competencia obtuviera información secreta sobre el equipo de tecnología avanzada que hay en ella. En la oficina matriz, DuPont tiene un cartel con la foto de dos personas comiendo y un letrero que dice: "¡Cuidado con las pláticas informales, nunca olvide la seguridad!"
Investigación de mercados
investigación de mercado se define como la función que vincula al consumidor, al cliente y al público con el mercadólogo, por medio de información; información que se usa para identificar y definir oportunidades y problemas de mercado, para generar, afinar y evaluar actos de mercadotecnia, para vigilar la actuación de esta función y para perfeccionar la comprensión del proceso mercadotécnico.
El proceso de la investigación de mercado
El proceso de la investigación de mercado (véase la figura 4-2), consta de cuatro pasos: definir el problema y los objetivos de la investigación, elaborar el plan de la investigación, aplicar el plan de investigación e interpretar y presentar los resultados.
